het nieuwe werken bij Microsoft

Een groot nieuw glazen gebouw verrijst op Schiphol. Daar moeten we zijn, het nieuwe pand van Microsoft. De weg ernaartoe is nog niet klaar en de parkeergarage doet vermoeden dat hij gisteren is opgeleverd. De entree is verrassend. Er is geen receptiebalie. In de hal zijn verschillende zitjes en een paar werkplekken ingericht. Een receptioniste loopt op ons af. Onze badges zijn klaar. We zijn erg vroeg (een uur) en mogen op één van de leuke werkplekken gaan zitten en zelf koffie pakken. Aan een witte ronde tafel met gele bureaustoelen met gekleurde designlampen erboven, nemen we plaats. Er blijkt een guest-draadloos netwerk te zijn. Helaas kan ik daar nu niet op.

Het nieuwe werken, wat en waarom? 

Een introductie over het nieuwe werken bij Microsoft krijgen we van Arjan, lid van alumnivereniging Bekader die het bezoek organiseerde. Arjan ziet het nieuwe werken als een reis. Het nieuwe werken is niet iets, er is niet één waarheid. Elke organisatie geeft er op haar eigen manier vorm aan. De reis is nog niet klaar, hij is ongeveer halverwege. Waarom het nieuwe werken invoeren? Een van de inspiratiebronnen was het schrijven “The New World of Work” van Bill Gates uit 2004: een blik in de toekomst van werk. Een dringender aanleiding was dat ze hun pand uit moesten. Daarnaast vormden twee maatschappelijke trends een reden: 1) de digitalisering maakt het voor kenniswerkers mogelijk te werken waar en wanneer men wil, 2) de verandering van de samenleving zowel de individualisatie en de sociale cohesie, iedereen heeft toegang tot alle kennis en laat iedereen veel over zichzelf lezen.

Intern zag Microsoft mensen worstelen met het in balans brengen van werk en privé. Dit verlaagde hun productiviteit. Ook het binden van talent was een reden om met het nieuwe werken aan de slag te gaan. Een nieuwe generatie wil andere arbeidsrelaties aangaan.

Het nieuwe werken, hoe geeft Microsoft daar concreet invulling aan?

Het nieuwe werken is zichtbaar in het prachtige gebouw waar elke verdieping een eigen kleur en functie heeft. De natuurlijke uitstraling geeft veel rust. De creatieve inrichting nodigt uit om overal aan te zitten en om elk hoekje te kijken. Bij binnenkomst bepaal je wat voor type werk je wilt gaan doen en je gaat naar de plek waar dit het beste kan, legt Arjan uit. Voor een overleg ga je naar een meetingroom, die je overigens niet kunt reserveren, en om te bellen met Amerika sluit je jezelf op in een kleine individuele ruimte. ‘Activiteit gebaseerd werken’ heet dat. Voor je spullen heb je een vierkante kluis waar je met schoolkrijt je eigen naam op schrijft. Post komt nauwelijks meer binnen. Toch heeft iedereen een postvakje. Officieel zijn de afdelingen er niet meer. Toch heb je  een grote kans iemand in de buurt van zijn postvakje en in de buurt van zijn teamgenoten te vinden.

Contact met collega’s heb je via een online systeem en via telefoon. Informatie delen met collega’s en openheid over waar je wat aan het doen bent. Hiervoor stel je je agenda open voor al je collega’s. De systemen van Microsoft maken het mogelijk en zelfs eenvoudig informatie te delen, besprekingen te houden met mensen op afstand, onder andere via 360 graden camera’s in vergaderzalen. Met slechts enkele klikken is iedereen bij de bespreking.

Met het team waarin je werkt bepaal je het fysieke minimum: het minimum aan fysieke contactmomenten dat je met elkaar wilt hebben. De directie heeft bijvoorbeeld afgesproken elkaar eens in de 6 weken een dag te zien in de vorm van een strategiedag.

Ervaringen tot nu toe

Het kantoor heeft de functie van een hub gekregen, een ontmoetingsplek. Wat Arjan persoonlijk ziet is dat mensen de werkprivé balans beter onder controle hebben. Er zijn minder burn-outs. Ook de werknemers blijken Microsoft een prettige plek om te werken te vinden. Dit jaar staat het bedrijf op nummer 1 in de Nederlandse lijst van Great place to work.

En er is meer samenwerking tussen afdelingen onderling. Mensen van verschillende afdelingen komen elkaar nu veel vaker tegen.

Wat zijn de uitdagingen?

De grootste uitdaging van het nieuwe werken is om mensen overdag de supermarkt in te krijgen, legt Arjan ons uit. Het is voor velen erg onwennig om overdag andere dingen te doen dan hun werk. Zelf zit Arjan op vrijdagmiddag bij het zwembad waar zijn zoontje zwemles krijgt. Ook voor hem was het wennen om dit expliciet te benoemen. Als leidinggevende geeft hij nu het voorbeeld. Zo vertelt hij zijn medewerkers dat hij ze graag overdag een keer aan de telefoon wil krijgen terwijl ze in de supermarkt zijn. “’s Avonds zie ik ze dan weer online”, aldus Arjan.

Hieruit blijkt het denken in uren nog sterk aanwezig te zijn. Je wordt verwacht de uren die je overdag niet werkt ’s avonds te compenseren. De flexibiliteit en het sturen op output is nog niet verwerkt in de arbeidscontracten. Het wettelijke kader werkt hierin belemmerend. Dit is wel een stap die gezet moet worden. Want wat is nu nog het verschil tussen een 38- en 40-urige werkweek als je op basis van resultaten afspraken maakt? En wat is dan nog een vrije dag?

Is de volgende stap in het nieuwe werken om echt alleen op output te sturen? En om arbeidscontracten aan te gaan op basis van de toegevoegde waarde van die output? Kun je het dan nog wel arbeidscontracten noemen? Of zijn het eigenlijk voorstellen en offertes waarin de werk(onder)nemer het op te leveren resultaten specificeert en runt iedereen zo zijn eigen toko?

Zelf aan de slag met het nieuwe werken?

Hoe kun je als organisatie het nieuwe werken zelf invoeren? Omdat het niet ‘iets’ is, maar een reis, raadt Arjan aan om de mensen het zelf in te laten richten. Een projectteam kan hierbij ondersteuning bieden in de vorm van gereedschappen. En de managers geven het voorbeeld. Ook voor hen is het een zoektocht en ontwikkelingsproces.