Een film in opdracht van het NCSI voor het congres Destionation Innovation op 11 november 2010 vanuit de vraag: hoe ziet de organisatie van de toekomst eruit? En wat zien we daar nu al van?
Een glimp van de wereld van de pragmatische generatie
Maankastelen
Welkom. Welkom in het bouwpakket dat wij onze wereld noemen. We zijn een kasteel aan het bouwen. Zo hoog als de maan. We hebben geen idee hoe ons kasteel er uiteindelijk uit komt te zien. Wij vinden dat prima, maar de mensen om ons heen meestal niet. Ze bestoken ons met vragen over de toekomst, het te bereiken resultaat en vallen ons lastig met lijnen en structuren. Terwijl wij gewoon maar wat aan het uitproberen zijn. Welkom in ons bouwpakket, de wondere wereld van de pragmatici.
We zijn al een tijdje bezig met onze maankastelen. Zo’n jaar of tien. We begonnen tijdens onze studie. Eenmaal afgerond, gingen we verder op de arbeidsmarkt. Daar lokten grote organisaties ons naar binnen met beloften over ontwikkeling, een individueel loopbaanpad en goede begeleiding. In MTV-achtige selecties werden we tot HIPO benoemd. We kregen een kroon op ons hoofd, een lease auto, een goed netwerk en een snelle carrière. Het schepte hoge verwachtingen. We besloten zo goed mogelijk ons best te doen. We pasten ons aan de wensen van de baas aan en deden alsof we alles wisten. Onze kwetsbaarheid is inmiddels ver te zoeken. Ook over wat er echt in ons hoofd omgaat hebben we geleerd onze mond te houden. We passen wel op. Het geknok om macht dat zich boven ons afspeelt spaart niemand. Zelfs geen jonge, popelende groentjes.
Dat is wel anders dan we verwacht hadden. Van onze ouders leerden we dat alles mogelijk is, als je er maar je best voor doet. Dat de wereld maakbaar is en dat wij aan het stuur staan. Op school kregen we beurten, om te vertellen over wat ons interesseerde. Ons talent stond centraal, ook als dat muziek of tekenen bleek te zijn. Sommigen van ons mochten zelfs naar speciale scholen. Scholen waar creativiteit, spelend leren en individuele ontwikkeling voor het eerst in de geschiedenis breder geaccepteerd werden.
Voordat dat we gingen studeren of werken namen we een jaartje vrij. Omdat het kon. De wereld in. Ontdekken wie je bent en wat je nu echt wilt. Met een rugzak op door Afrika, gechoqueerd door hongerige kinderen en onrechtvaardige dictaturen. We leerden kijken en een mening hebben. Een mening die telde.
We maakten ons los van de wereld en hielden alleen onszelf over. We speelden met tijd en met alle mogelijkheden die ons gegund waren. Eerst werken, dan genieten gaat niet op voor onze generatie. We staan zelf centraal en hebben geleerd dat het goed komt. Geldgebrek kennen we niet. We kunnen altijd wat van onze ouders lenen als we krap zitten. Heel veel leuke dingen doen, dat is ons motto. Tot we er bij neer vallen.
…
Lees het hele artikel “Een glimp van de wereld van de pragmatische generatie” (pdf) dat Iro Evangelou en ik schreven over onze eigen generatie van binnenuit, over hoe wij denken dat we generaties in organisaties kunnen verbinden en over hoe onze generatie een bijdrage kan leveren aan het vernieuwen van organisaties.
mensen in organisaties
Wat de auteurs van het boek Nieuw Organiseren van bureau Nieuw Organiseren mooi hebben opgeschreven is hoe je naar mensen in organisaties kunt kijken. Al sinds het afronden van mijn studie in 2002 verwonder ik me erover hoe veel toppen van organisaties naar ‘hun’ medewerkers of werknemers kijken. Tijdens mijn studie Bedrijfskunde leerde ik hoe je ervoor zorgt dat je medewerkers in het behalen van het doel van je organisatie passen. Je stelt op wat je nodig hebt om het doel te bereiken en zoekt daar de best passende kandidaat bij, zodat je je doel bereikt (meestal winst maken). Mensen bleken zelfs een stoorfactor te zijn als je je processen efficiënter in wilde richten, ze maakten fouten en deden niet precies wat je berekend had. Dit leek me een heel vreemde manier om naar mensen in organisaties te kijken, vooral omdat in mijn ogen een organisatie een groep mensen is, die gezamenlijk iets willen bereiken en daar samen aan werken.
In het boek schrijven Harro, Peter en Jan dat Nieuw Organiseren niet uitgaat van mensen als human resources en ook niet van mensen als medewerkers: “De mede-werker moet mee-werken aan de doelstelling van de ontwerper en wordt (bij)gestuurd door (het ontwerp van) zijn meerdere”. … “Als je het hebt over organiseren, heb je het over organiseren van mensen met hun eigen unieke motivatie, waarden en mogelijkheden. Nieuw organiseren is het zodanig verbinden van mensen dat ambities en doelen in samenwerking worden gehaald.” (Labrujere, Roemaat en De Jonge, 2010)
Die ambities en doelen zijn wat mij betreft de dromen van de mensen waaruit de organisatie bestaat. Vragen die bij me opkomen over hoe nieuw organiseren eruit ziet:
- wat is de rol van de ontwerper?
- als je in een team werkt, hoe ga je om met eigenaarschap? ik merk zelf dat er vaak één iemand is die het voor zich ziet, de visie heeft, een droom heeft en daarmee de kar trekt.
- wat maakt een organisatie een organisatie? een groep mensen die gezamenlijk aan een doel werken, zou ik zeggen. Kan je dan ook heel tijdelijk onderdeel zijn van deze organisatie als je een korte bijdrage levert?
my little revolution – van werken naar leven
“Op een dag vond ik een nieuwe bril om mee de wereld in te kijken.” Dat is de eerste regel van mijn verhaal met de titel “Van werken naar Leven”. Op twitter plaatste LodewijkvdBroek in november de vraag: “Iedereen heeft een verhaal te vertellen, wat is de (werk)titel van het boek dat jij gaat schrijven?” Direct reageerde ik met “Van werken naar leven”. Een aanmoediging (Klinkt goed! RT @sweegh: @LodewijkvdBroek Van werken naar leven #boektitel) en 2 maanden later lijkt het me een mooie rode draad voor de revolutie waar ik aan werk. Revolutie?? Dat klinkt nogal groot, he?
Hoe het zo is gekomen: Vorig jaar las ik een boeiend artikel: ‘How to start a revolution‘. Jonathan legt uit wat zijn revolutie is en hoeveel energie het hem geeft daaraan te werken. Op zoek naar meer focus pakte ik het artikel er nog eens bij om te ontdekken met welke revolutie ik bezig ben en hoe er ietsje meer gericht mee verder te gaan.
Het heeft in elk geval iets te maken met waar ik me over verwonder: er is zoveel onbenut potentieel en er zijn zoveel mensen die niet met plezier naar hun werk gaan en reikhalzend uitkijken naar vakantie of pensioen (70% aldus Leen Zevenbergen tijdens een lezing). Werkgevers bedenken functies die nodig zijn om de door hen bedachte doelen te bereiken om daarmee een mooi (vaak financieel) resultaat neer te kunnen zetten. Wat iemand nog meer kan? Waarom zou je dat als werkgever willen weten? Iemand die vraagtekens plaatst bij hoe er leiding wordt gegeven? Die moet eerst leren hoe de wereld in elkaar steekt, toch?
Het lijkt wel of we met z’n allen gevangen zitten in een of ander ‘productie & beheers-patroon’. De industriele revolutie is alweer even geleden. Misschien zijn we toe aan een andere manier van werken en leven? Schrijvers schreeuwen in hun boeken al jaren om meer menselijkheid en creativiteit (o.a. Intensieve menshouderij, The rise of the creative class, En nu laat ik mijn baard staan) en loslaten van controle (o.a. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!)
Vorige week ontmoette ik weer eens een jonge professional die graag ander werk wil doen. “Ik wil niet de hele dag achter een computer zitten”, vertelde ze me. “Ik wil iets heel anders gaan doen, iets als piano-lerares, maar dan geen pianolerares”.
Wat zou het mooi zijn als iedereen elke dag van toegevoegde waarde kan zijn met wat hij/zij het allerliefste doet. En je dus niet bezig hoeft te zijn met de vraag, die ik net voorbij zag komen op de LinkedIn groep van Intermediair: Hoe lig jij in de markt?
Generatiedialoog bij Saxion
Dinsdag was het zover. De generaties van Saxion gingen met elkaar in gesprek in de generatiedialoog. Een initiatief van Jong Saxion, een club voor jonge ambitieuze medewerkers van Saxion. Deze jonge professionals wilden graag eens in gesprek met hun meer ervaren collega’s over het vernieuwen van hun organisatie. Wat willen de generaties vernieuwen bij Saxion?
De protestgeneratie (geboren tussen 1940 en 1955):
De generatie X (geboren tussen 1955 en 1970):
De pragmatische generatie (geboren tussen 1970 en 1985):
De screenagers (geboren vanaf 1985):
De generatiedialoog
Hoe willen de generaties deze vernieuwingen samen gaan realiseren? Ze zijn het er in elk geval over eens dat er iets moet gebeuren aan de muren in de organisatie (ofwel eroverheen kijken, of wel enkele of allemaal weghalen). In de generatiedialoog stelden de generaties elkaar vragen. Waar ben je nieuwsgierig naar? Waar verwonder je je over? Wat heb je altijd al willen weten? Hieronder volgt een indruk van de vragen en antwoorden (niet letterlijk):
Pragmatische generatie: “Waarom staan jullie Protest generatie niet open voor vernieuwingen, Vertragen jullie het proces?”
Protest generatie: “Wij staan open voor vernieuwing, waarom vernieuwen jullie zelf niet pragmaten?”
Generatie X: “Hoe ga je als pragmatische generatie vol ambitie om met een organisatie waar weinig doorstroom mogelijkheden zijn?”
Protest generatie: “Screenagers wat is voor jullie echt belangrijk in werk? En hoe zit dat met de werk-privé balans?”
Screenagers: “Generatie X, hoe ziet het nieuwe leiderschap dat jullie volgens de theorie aan t ontwikkelen zijn eruit?”
Pragmatische generatie: “Het gaat mij helemaal niet om een hogere positie met meer status. Ik wil meer invloed hebben, mijn ideeën kunnen realiseren, daarom wil ik hogerop”.
Actie-muur
Duo’s van verschillende generaties formuleerden concrete acties om de generatiedialoog te vervolgen en samen te vernieuwen. Dit leverde een aantal heel concrete acties op:
- Bij elkaar op de koffie om over de muren heen te kijken.
- Duidelijk plattegrond van Saxion op laten nemen in studentengids > tip doorgeven aan studentenbalie.
- De een geeft de ander de ruimte voor “discussie”-maandag, de ander geeft de een de ruimte voor het geven van een presentatie.
- X-er en screenager hebben facebook-date.
- Pragmaat en babyboomer worden buddy’s en gaan eerste week maart samen koffie drinken.
- Gesprek over de ervaren belemmeringen door pragmaat, wat te doen met deze belemmeringen.
- Binnen een maand sturen twee generaties elkaar een case vanuit het werk waarin de rol van de andere generatie een rol speelt. Daarna vergelijken.
01-02-2010
Vanaf vandaag ben ik kunstenaar,
Vanaf vandaag maak ik eigen werk,
Vertel ik mijn verhaal
Vanaf vandaag zet ik mijn antennes uit,
Verwonder ik mij over de wereld om mij heen
Vanaf vandaag ga ik voor schoonheid,
Vanaf vandaag ontwikkel ik nieuwe concepten,
Lever ik mijn bijdrage
een overdosis enthousiasme
Gisteravond leerde ik iets nieuws. Al een tijdje ben ik met het thema generaties bezig en probeer ik te ontdekken hoe en waarmee ik met meer ervaren generaties kan verbinden, omdat ik vaak het gevoel heb dat we op een andere golflengte zitten ofzo. Gisteren tijdens het bedenken van een evenement voor de alumnivereniging gaf een man zo oud als m’n vader heel mooi aan waar voor hem de ‘disconnect’ door ontstond. Hij afhaakte af door mijn enorme enthousiasme. “Je bent te enthousiast”, zei hij. Daardoor kwam wat ik vertelde op hem over als een hype. Hij vertelde me dat hij al zoveel nieuwe ideeën en initiatieven langs heeft zien komen die uiteindelijk niet bleken te werken.
Maar natuurlijk heeft deze ervaren meneer al heel veel gezien en zijn leven, pling, er ging een lampje bij me branden. Hij gaf me de tip ietsje meer relativering in te brengen. Mooi en ik maar denken dat ik juist alleen maar meer enthousiasme moest inzetten om mijn verhaal kracht bij te zetten. Ik voelde dat ik de connectie kwijt raakte. Wat fijn dat deze ‘deep smart’ mij vertelde waardoor dat voor hem kwam! Ondertussen was hij erg enthousiast over het idee een ongebruikelijke werkvorm in te zetten tijdens de bijeenkomst die wij (drie generaties samen) in april organiseren, gaan we doen, leuk!
Verbinden met deep smarts, een interview
Arjan in ‘t Veld (26) weet deep smarts te verbinden aan zijn innovatieve ideeën en heeft ze zelfs in dienst bij zijn bedrijf bureauvijftig. Hij noemt ze oude rotten en zichzelf een jonge hond. Omdat ik nieuwsgierig was naar hoe deze deep smarts weet te verbinden aan zijn ideeën mailde ik hem daarover een aantal vragen. Hierbij zijn reactie:
1. Waaraan herken je je vernieuwingskracht?
Aan de drive telkens net anders te willen zijn dan anderen. Waar iedereen links gaat, toch proberen rechtsaf te gaan. Niet zomaar iets voor waar of vaststaand aannemen. En met dat anders zijn verbazing, bewondering en enthousiasme bij je omgeving bewerkstelligen. Ik peil mijn ideëen altijd bij de mensen om me heen. Bij ons panel van doelgroepers, bij mijn ouders, vrienden, medewerkers en soms aan achteloze passanten op straat. Vernieuwingskracht is alleen écht goed meetbaar als anderen jouw idee of concept vernieuwend vinden.
In veel gevallen is een idee zo nieuw dat anderen het wegwuiven of de waarde er nog niet van zien. Dan moet je een rotsvast geloof hebben in je eigen kracht. In het feit dat jij degene bent die wel ziet dat iets vernieuwend is, terwijl anderen nog niet zover zijn. Zoals de man die ooit de computer bedacht en hoongelach oogste. Er zou slechts een markt zijn voor maximaal 10 van die dingen. En kijk nu. Vernieuwingskracht is vooral iets dat je bij jezelf moet herkennen. En soms door anderen bevestigd krijgt. Daarmee is vernieuwingskracht ook niet aan te leren. Je hebt het, ontdekt het en gebruikt het.
2. Waar ontleen je het vertrouwen aan dat een idee goed is?
Een idee an sich is niks waard. Vertrouwen in mijn ideëen ontstaat alleen in een kader. Dat kader is in mijn geval de markt waarin ik me begeef. Ik geloof zelf pas in de kracht van een idee als ik zeker weet dat dat de oplossing is voor een probleem, het sluitstuk van een puzzel of de optelsom van een aantal delen.
Ja, een ruw idee ontstaat op rare momenten. Tijdens het douchen of op de fiets naar het werk. Maar is altijd gebaseerd op iets uit de dagelijkse praktijk. Een onderzoek, een signaal, een probleem etc. Het vertrouwen is er pas als dat ruwe idee ook na kleine eerste toetsen overeind blijft.
3. Hoe zet je de ervaringskennis van oudere generaties in, hoe verbind je daarmee?
Door op een gelijkwaardige manier de samenwerking aan te gaan. Wij werken met jong en oud samen in 1 bedrijf, in teams van combinaties. De jongen honden en oude rotten formule noemen we dat. Jong bestuurt het bedrijf en gebruikt daarbij de kennis van oud. Jong weet de laatste stand van het communicatievak en kent de weg online. Fris, innovatief en met de drive te scoren. Alles is nog nieuw. Oud heeft de ervaring en weet hoe een campagne werkt, wat voor typen klanten je kunt verwachten en hoe een bedrijf te bouwen en bestieren. De ‘been there done that’-berusting.
Dat is niet een kwestie van inzetten, dat is een kwestie van met open vizier samenwerken. En benadrukken dat dat op gelijkwaardig niveau gebeurt. Anders mislukt het. Jong moet op eigen koers varen, oud mag zich daar als adviseur, collega en partner mee bemoeien.
4. Hoe herken je de ervaringskennis die je nodig hebt?
Bij ons werkt het zo dat de ervaringskennis de jonge onbesuisde enthousiastelingen enigzins beteugelt en behoedt voor fouten. Nogmaals, door met open vizier samen te werken en dagelijks van elkaar te leren is ervaringskennis een essentiële component voor succes. Bij iedere opdracht, iedere campagne en zelfs ieder verkoopgesprek wordt een stukje ervaring vooraf gebruikt. Hoe schatten we de klant in? Wat moeten we allemaal vooraf doen? Etc. etc. Daarvoor maak ik dankbaar gebruik van de soms meer dan 25 jaar ervaring van mijn mensen.
film: Young innovation stories
Samen met Liselot Bomers en Iro Evangelou maakte ik een korte film over jonge professionals en vernieuwing in hun werk. Hieronder het resultaat van dit filmproject in 2 delen (elk ongeveer 5 minuten).
deel I:
deel II:
